Article traduit de l’original publié sur le site de la GPA écrit par Byron Tarry
Tour d’horizon intéressant sur les points de vue sur la situation partout dans le monde.
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Accélérer le changement
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Une stratégie pour « l’avenir du travail » exige une restructuration des lieux de travail, des changements et une redéfinition des rôles, ainsi qu’un apprentissage et un perfectionnement rapide, tous ces éléments devant être mis en œuvre dans un cadre de confiance pour réussir. Les organisations s’efforcent de parvenir à cet équilibre depuis de nombreuses années, mais elles doivent à présent relever le défi d’atteindre tous ces objectifs compte tenu de la crise sanitaire actuelle.
Même en ces premiers temps de distanciation sociale, nous constatons des changements importants qui affectent le travail, l’apprentissage et la vie quotidienne – des changements qui représentent une nouvelle norme du travail. Ces changements vont façonner la nouvelle façon de travailler post-COVID.
Alors, comment les entreprises mondiales réagissent-elles à cela et, peut-être plus important encore, pourquoi devraient-elles réagir ?
Lors des ateliers intéressants et perspicaces du sommet virtuel ``Unite`` de juin de la GPA, nous avons réuni des délégués de tous les coins du monde et de tous les différents secteurs de la communauté des ``lieux de travail modernes``, en nous concentrant sur la compréhension des besoins à mi-parcours et après COVID, et à leur tour sur la manière d'accélérer les changements nécessaires pour répondre à ces nouveaux besoins.
Lors de ces échanges, il est apparu collectivement que les initiatives sur « l’avenir du travail » qui se déroulaient auparavant sur une période de plusieurs années, s’intéressaient désormais à des horizons temporels dans de nombreux cas de 6 à 12 mois ou moins dans le but de répondre aux besoins de la « nouvelle » et de la « prochaine » réalité.
À cette fin, le COVID pourrait, selon nous, être le grand catalyseur de la transformation des entreprises et entrer dans l’histoire comme une « révolution industrielle » des temps modernes.
Pour mieux comprendre cette transformation, nous avons commencé par le « pourquoi », car il devrait toujours être le moteur de la résolution des besoins. Ce n’est qu’alors que l’on peut chercher à comprendre le « Quoi » et le « Comment ». Voici un aperçu de la plupart des consensus qui se sont dégagés de l’événement.
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Le POURQUOI : l’impact sur les personnes
et l’importance de la culture d’entreprise
Le spectre de la « sécurité d’abord » a un impact énorme sur l’état mental des gens, sur leur productivité et, en fin de compte, sur la nature collaborative du travail en équipe. Il est certainement urgent de mettre en place des protocoles et des outils spécifiques au COVID pour atténuer ces préoccupations émotionnelles et pratiques à court terme pour le personnel, mais ceux-ci n’ont qu’une durée d’utilisation et un rendement potentiel limités. Cependant, pour de nombreuses initiatives modernes plus larges sur le lieu de travail qui n’ont été que lentement explorées ou mises en œuvre jusqu’à présent, le COVID aide potentiellement à combler le « gouffre » traditionnel entre les premiers adoptants et la majorité précoce qui a été traditionnellement si lent et difficile à atteindre.
Les principaux facteurs à l’origine des lieux de travail, des cultures et des environnements de travail de qualité n’ont pas changé, mais les analyses de rentabilité visant à mettre en œuvre des outils progressifs ont changé. Les catalyseurs permettant de mieux explorer, d’expérimenter et d’accepter la différence ont changé, tant pour les organisations que pour les individus. L’adoption du changement nécessite généralement un catalyseur, un moteur « What’s in it for Me » (WIIFM), et COVID le fournit sur de nombreux fronts.
Pour l’organisation, les entreprises recherchent de nouvelles méthodes de travail afin de préparer leur personnel à une plus grande incertitude, volatilité et complexité et, en fin de compte, au risque commercial, que ce soit par COVID ou par d’autres moyens. Pour appliquer rapidement des principes agiles dans la façon dont elles façonnent leurs entreprises, encadrent leurs dirigeants et gèrent leurs affaires. Modifier les politiques, les processus et même les heures d’ouverture de longue date afin de donner la priorité à la santé et à la sécurité des employés et des clients. Pour beaucoup, cela signifie qu’il faut rapidement passer d’un modèle et d’une orientation plus traditionnels axés sur la « production » à une mentalité plus créative où l’adaptation et l’innovation sont au centre. Pour y parvenir rapidement et efficacement, les entreprises ont besoin d’une culture d’entreprise claire et forte pour servir de colonne vertébrale pendant ce changement.
- Les employés évaluent plus que jamais la priorité que leur employeur leur accorde et leur bien-être dans le cadre de la pandémie du COVID ! Non seulement pour répondre aux réglementations et exigences gouvernementales, mais aussi pour se soucier véritablement de leur bien-être d’un point de vue personnel et professionnel. Le COVID a créé un moment de réflexion pour beaucoup dans leurs priorités de conciliation travail-vie privée, et les organisations qui y répondent auront l’avantage d’attirer et de retenir les employés pour de nombreuses années à venir car la mémoire de COVID et ces réflexions restent fortes au sein de la population active.
- Cette approche centrée sur l’humain a permis aux responsables des RH de participer beaucoup plus activement à la conversation sur les outils et les espaces dont leurs équipes disposent. Les dirigeants des RH soutiennent activement les équipes informatiques et les équipes chargées des installations dans les décisions clés concernant l’infrastructure. Dans ce secteur, nous parlons depuis longtemps de la nécessité d’unifier les personnes, l’espace et la technologie afin d’obtenir une expérience optimale, mais les acteurs de l’espace (installations) et de la technologie (TI) ont toujours dominé. Ainsi, alors que nous passons d’une réponse réactive à une urgence COVID immédiate pour maintenir une certaine forme de continuité des activités, à une analyse proactive à plus long terme de la nouvelle façon de travailler, nous pensons que le rôle accru des personnes peut, devrait et sera probablement maintenu.
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Le QUOI :
Le bureau post pandémie
Si beaucoup ont adopté la flexibilité du travail à domicile (et même du travail n’importe où) que ces outils ont permis, les gens aspirent à l’interaction sociale, à la connexion personnelle et à la culture du lieu de travail. Ainsi, après le mouvement de pendule réactif initial, la plupart des gens reconnaissent de plus en plus que le bureau physique ne disparaîtra pas au profit du travail à distance. Au contraire, il ne fera qu’accélérer l’adoption des tendances qui ont été à l’avant-garde de la conception progressive d’un lieu de travail moderne ces dernières années.
Le bureau doit et devra plus que jamais être optimisé en vue d’une interaction humaine et d’une activité de collaboration, par opposition à un simple endroit où s’asseoir. Même si moins souvent qu’auparavant, lorsque cela est possible, les employés cherchent à venir au bureau, mais en raison de la reconnaissance de la valeur qu’il apportera aux résultats de l’engagement humain qu’il générera. La valeur et la reconnaissance des aspects physiques et émotionnels de la collaboration « en personne », qui ont toujours été si essentiels pour obtenir les meilleurs résultats de la collaboration, sont désormais plus importantes.
Le COVID a largement supprimé les problèmes de confiance, et même de stigmatisation autour du travail à domicile, et va maintenant largement charger les employés de prendre leurs propres décisions sur les raisons et le moment où ils doivent venir au bureau. Cette nouvelle évolution nécessitera toutefois des changements importants au sein du bureau post-pandémique et de sa fonctionnalité, en particulier dans les espaces de réunion qu’il offre.
Chaque espace de réunion devra être équipé d’outils de collaboration, car la plupart des réunions se dérouleront avec des participants à distance.
Les utilisateurs étant de plus en plus familiers avec l’expérience vidéo personnelle qu’ils vivent sur leur PC, les salles de réunion devront améliorer leur niveau de simplicité et de fiabilité de l’expérience utilisateur.
Dans le passé, la salle de réunion avait clairement la priorité en termes de capacité et d’expérience par rapport aux utilisateurs à distance. Cependant, il y aura un net changement à l’avenir, où il sera entendu que les utilisateurs à distance ne pourront peut-être jamais atteindre « l’égalité ou l’expérience » par rapport à ceux de la salle de réunion physique, ils devront certainement avoir une « égalité de présence« .
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Le COMMENT :
Les changements dans la collaboration
Le COVID a fait en sorte que les outils de vidéoconférence collaborative fassent désormais partie de la vie quotidienne de presque tout le monde – que ce soit sur le plan personnel ou professionnel. Par nécessité, même les retardataires technologiques ont maintenant expérimenté ces outils et ont commencé à les adopter à leur tour. Pour de nombreux travailleurs, leur journée est désormais remplie de vidéoconférences consécutives qui tentent d’obtenir les mêmes résultats de collaboration qu’avant la pandémie. Des plateformes comme Zoom, Teams (versions Microsoft ou Cisco) et Google Meet sont devenues omniprésentes pour la plupart. En effet, pour beaucoup d’entre nous, nous sommes confrontés à l’utilisation de plusieurs, voire de toutes ces plateformes au cours d’une journée type.
En conséquence, nous constatons une augmentation de la demande de solutions de réunion et de collaboration rationalisées, standardisées et simplifiées. Mais pas seulement des solutions autonomes, mais des solutions qui s’intègrent de manière transparente dans les flux de travail opérationnels d’une entreprise – ce qui signifie que, qu’une personne travaille à domicile, au bureau ou même n’importe où, elle pourra vivre une expérience de collaboration « intégrée » réussie et efficace avec ses pairs.
Si certaines entreprises disposaient déjà de stratégies et d’outils de collaboration vidéo complets et omniprésents, la majorité d’entre elles n’en étaient qu’à un stade intermédiaire de cet effort d’adoption, ou étaient encore loin de cet objectif. Pour les moins préparées, le COVID avait besoin d’un pivot rapide pour évaluer, approuver et mettre en œuvre une ou plusieurs de ces plateformes. Pour Zoom, l’adoption massive était une solution moins intégrée et donc rapidement déployable. L’adoption de Microsoft Teams peut nécessiter un effort de mise en œuvre plus important étant donné l’étendue de ses capacités alignées sur l’ensemble de la suite Office 365, mais cela est contrebalancé par le fait qu’elle était déjà disponible pour les utilisateurs dans de nombreuses organisations centrées sur Office365, même si elle n’était pas utilisée auparavant.
Il est cependant facile de prendre rapidement des décisions organisationnelles concernant l’adoption de ces outils globaux. Si chaque plateforme a ses avantages et ses inconvénients, toutes sont largement déployées et éprouvées, de sorte qu’une décision en faveur de l’une d’entre elles apportera une valeur immédiate à presque toutes les organisations. « Personne n’a jamais été licencié pour avoir acheté IBM », comme le dit l’ancien mantra – Quelle que soit la décision prise concernant la plate-forme de conférence, le risque de faire un mauvais choix était faible.
Ce qui est devenu, et deviendra de plus en plus, un problème, c’est le fait que toutes ces plates-formes ont tendance à être quelque peu cloisonnées au sein de leur propre écosystème de plates-formes. Nous espérons pouvoir passer un appel entre un téléphone Samsung et un téléphone Apple, de sorte qu’à mesure que les outils de collaboration vidéo se répandent, les utilisateurs recherchent et attendent une expérience similaire.
Avec l’adoption généralisée de toutes ces plateformes, nous voyons maintenant apparaître rapidement un besoin de résoudre le problème de l’interopérabilité. Soutenir les utilisateurs dans leur besoin de se réunir sur plusieurs plateformes de conférence afin de tenir compte de la diversité des parties prenantes internes et externes. Cela nous ramène à l’aspect humain de la question, à l’effort plus complexe pour comprendre les besoins des utilisateurs, pour examiner la multitude d’utilisateurs, de flux de travail et de cas d’utilisation au sein d’une organisation. Après avoir pris la décision réactive initiale sur la plateforme, il y a maintenant une décision plus proactive et réfléchie d’évaluer et d’optimiser.
Ainsi, nous prévoyons que les solutions d’interopérabilité des plateformes seront très demandées au cours des 12 prochains mois. Des efforts sont déployés par des sociétés telles que Cisco et Microsoft pour créer une interopérabilité des capacités d’appel de base entre leurs plateformes, qui en est encore à ses débuts et qui est volontairement limitée à l’interopérabilité de fonctions plus avancées. Des sociétés comme (mais pas seulement) Pexip, Synergy Sky, Poly et UC Workspace proposent chacune des approches quelque peu différentes du « comment » de la résolution du problème, mais toutes sont activement des solutions répondant à cet objectif d’interopérabilité transparente et, bien qu’elles exigent des efforts et un engagement consultatif pour s’aligner sur une organisation et l’optimiser, elles sont susceptibles de devenir beaucoup plus demandées à mesure que nous progressons dans une approche plus intégrée, plus réfléchie et plus proactive d’une stratégie plus globale de facilitation de la collaboration.
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CONCLUSION
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Nous sommes encore dans la phase d’évaluation de la « nouvelle normalité » et nous essayons encore de nous faire une idée de ce à quoi pourrait ressembler la « prochaine normalité ». Il n’y a pas d’experts dans ce domaine pour le moment. Nous vivons une période sans précédent et nous serons mis au défi de prendre des décisions rapidement et sans disposer de beaucoup de preuves. Il est certain que certaines équipes sont plus avancées que d’autres dans cette voie, certaines étant audacieuses et ayant déjà intégré et échelonné des stratégies et des investissements à long terme, tandis que d’autres doivent encore passer les premières phases d’évaluation.
Quel que soit le stade auquel se trouve une organisation dans ce parcours, nous avons actuellement l'occasion, en fait pour la plupart des mandats, d'expérimenter. Cela nous donne en fin de compte une grande liberté, même pour prendre de mauvaises décisions afin de parvenir aux bonnes. La rapidité est plus importante en ce moment que la perfection. Même s'il nous reste encore beaucoup de chemin à parcourir pour comprendre pleinement à quoi ressemblera la prochaine normalité, nous savons que les investissements dans la culture de collaboration, dans l'activation du capital humain, ne sont pas simplement des atténuateurs du COVID qui deviendront superflus à mesure que la menace virale s'éloignera. Bien que le pendule puisse revenir sur la façon dont nous travaillerons dans les années à venir, à mesure que nos craintes en matière de sécurité personnelle s'atténueront, les derniers mois ont déjà tracé une nouvelle voie pour l'avenir du travail qui ne sera pas modifiée. Nous avons prouvé que nous pouvions mieux travailler, même si nous avons trouvé des défis, des innovations et de l'inspiration dans les différents environnements que nous avons été contraints d'adopter. Nous en sortirons gagnants.
Ce qui a résonné dans chaque région lors de nos ateliers Unite, c’est que nous devons encore mieux permettre aux équipes de travailler ensemble et de partager des idées. La nécessité de faciliter et de générer l’innovation est un concept toujours d’actualité, et plus que jamais d’une importance fondamentale. En fait, il existe déjà des preuves empiriques évidentes que les entreprises qui avaient déjà investi, avant le COVID, dans le développement de cultures d’entreprise agiles, orientées vers l’innovation et la collaboration, et dans l’équipement de leur capital humain avec les meilleurs outils pour les soutenir, sont en fait en train de croître et de prospérer au milieu des défis auxquels l’économie mondiale est actuellement confrontée, tandis que celles qui n’ont pas réussi à faire de tels changements ces dernières années sont en déclin.
Notre défi à tous dans les mois à venir est donc de saisir cette occasion pour nous concentrer véritablement sur le POURQUOI. Pour aller au-delà des simples réponses, pour regarder au-delà de la technologie elle-même afin de résoudre les problèmes et pour considérer véritablement les moteurs des relations, du travail d'équipe, de la chimie et de la culture - les fondements du succès pour la plupart des organisations. Tant que nous restons attachés à ces fondements, en tant qu'industrie fondée sur la possibilité pour les gens de communiquer, de partager et de construire sur la passion, l'émotion et la connaissance, nous avons l'opportunité comme jamais auparavant d'être le moteur qui alimente en fait l'opportunité d'une ``révolution`` de transformation des affaires que le COVID a présenté.